FAQ

Bien que les données manquent généralement, ce dont on dispose montre que les conduites addictives entraînent des absences supplémentaires, une baisse de productivité et davantage d’accidents, avec un impact financier important pour les entreprises. Les secteurs de l’hôtellerie-restauration, du bâtiment et de l’industrie sont les plus exposés. Au total, les addictions génèrent plusieurs milliards de francs par an, dont une part significative est assumée directement par les employeurs. 

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Les personnes concernées peuvent traverser des émotions difficiles — honte, peur du jugement, anxiété liée au travail, baisse d’estime de soi ou isolement. Ces vécus varient fortement d’un individu à l’autre et ne suivent pas un schéma unique. 

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Le stress professionnel peut pousser certaines personnes à adopter des conduites addictives pour tenir le coup. Pressions, conflits, fatigue ou monotonie peuvent renforcer cette stratégie. Mais à long terme, cela ne réduit pas les causes du stress et peut aggraver l’anxiété, la baisse de performance ou mener à une dépendance. 

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Plusieurs facteurs peuvent être mentionnés : horaires irréguliers, travail isolé, manque d’autonomie, pression élevée, objectifs irréalistes. La culture d’entreprise peut également jouer un rôle lorsque l’accès aux substances est facilité, que la consommation est banalisée ou encouragée, ou que le groupe exerce une pression implicite. 

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L’employeur doit garantir la sécurité et peut écarter une personne qui n’est pas en état de travailler sans danger. Les personnes employées doivent, elles aussi, éviter toute situation mettant en péril leur santé ou celle des autres. Les dépistages ne sont possibles qu’en cas de risque réel, avec consentement, et seulement pour certaines fonctions si c’est prévu dans le contrat. En cas d’accident lié à une consommation, les prestations d’assurance peuvent être réduites. Un licenciement pour addiction est problématique, mais un licenciement fondé sur une prestation insuffisante reste possible, avec une protection en cas d’incapacité de travail due à la maladie. 

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Cela permet de réduire les coûts liés aux absences, aux accidents ou à la baisse de productivité, tout en renforçant la sécurité au travail. Cela aide également l’employeur à remplir ses obligations légales en matière de protection de la santé. En parallèle, les mesures améliorent l’ambiance de travail et la communication interne, ce qui favorise la motivation des équipes. Enfin, franchir ce pas répond à un devoir éthique et social en plaçant la santé du personnel au cœur des responsabilités de l’entreprise. 

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La prévention est efficace lorsqu’elle combine différentes mesures telles que : une politique interne claire (ex. évènements festifs), un repérage précoce des situations à risque, des collaborations avec des partenaires externes, un processus d’accompagnement au retour après absence. La formation des cadres et RH à ces questions est un aspect central. 

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La démarche d’intervention précoce (IP) est un processus qui vise à promouvoir la santé, repérer rapidement les situations de difficulté et mettre en place des mesures adaptées pour soutenir les personnes concernées. Elle offre de précieuses pistes permettant d’organiser de façon cohérente différentes mesures. 

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A travers toute la Suisse, des organisations du domaine des addictions peuvent soutenir les entreprises dans une telle démarche. Etant donné que chaque entreprise est différente, le principe du sur-mesure prévaut. 

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L’entourage professionnel tend souvent à s’adapter à la personne concernée : collègues qui couvrent les erreurs, peur de « dénoncer », silence prolongé ou difficultés des cadres à aborder le sujet. Ces comportements, bien qu’animés par la volonté d’aider, laissent le problème s’installer et ne contribuent pas à sa résolution.

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S’appuyer uniquement sur des signes physiques ou des comportements perçus comme liés à une conduite addictive est insuffisant : ces manifestations ont de nombreuses autres causes possibles et ne permettent aucune certitude. Ce qui doit guider l’action, ce sont des changements factuels dans le travail, observés dans la durée : absences répétées, baisse de qualité, erreurs, incidents, variations marquées d’humeur ou de comportement.  

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Dès le départ, il faut se baser sur des faits concrets — absences, erreurs, baisse de qualité, incidents, variations d’humeur — et non sur des suppositions en lien avec une conduite addictive. Le ou la responsable mène un entretien pour discuter des observations, fixer des objectifs et suivre l’évolution. Si rien ne s’améliore, un second entretien sert à rappeler les attentes et à proposer un soutien. La personne peut refuser ou accepter cette aide, mais les décisions se fondent toujours sur la prestation de travail. 

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 Il est recommandé de parler à la personne en évoquant les changements observés au travail, sans chercher à poser un diagnostic. Si la situation devient risquée ou trop lourde, il faut en informer le ou la supérieur·e. Les collègues peuvent demander du soutien et doivent aussi veiller à leur propre charge de travail. 

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