Mener un entretien lié à une telle situation n’est jamais simple ni agréable. On peut facilement osciller entre empathie et irritation, entre l’envie de soutenir et celle de recadrer. Pourtant, cet entretien a un objectif clair : faire prendre conscience à la personne concernée des écarts ou changements observés dans sa manière de travailler.
Dans les petites et moyennes entreprises, où il n’y a pas toujours de service RH structuré ou de personnes formées pour ce type de situation, cet exercice peut sembler délicat. C’est pourquoi une bonne préparation est essentielle : identifier les faits concrets, poser un cadre clair pour l’échange, fixer des objectifs et des échéances.
Pour pouvoir lancer une procédure d’intervention, il est nécessaire d’avoir collecté des faits et autres indices répétés indiquant des changements sur la place de travail. L’intervention débute alors non pas sur des suspicions de dépendance, mais sur la base de faits concrets des mois précédents et des objectifs.
Modèle de procédure d’intervention sur la base de changements constatés au travail
En voici quelques exemples (voir une liste plus exhaustive dans le chapitre changements constatés au travail) :
- Courtes absences injustifiées
- Retards répétés
- Erreurs
- Incidents
- Délais non tenus
- Baisse de la qualité et/ou de la performance au travail
- Agressivité
- Susceptibilité
- Isolement
- Sauts d’humeur
Un seul indice ne suffit évidemment pas à enclencher une procédure. Les exemples mentionnés ne doivent jamais être pris comme des preuves d’un usage problématique de substances. Les changements peuvent être liés à des difficultés personnelles: problèmes familiaux, maladie, situation financière compliquée, etc.
Dans tous les cas, le rôle du ou de la manager n’est pas de poser un diagnostic, mais de s’en tenir à l’observation de faits concrets. C’est aux spécialistes de la santé d’évaluer une éventuelle dépendance.
1er entretien avec la personne concernée
Après avoir collecté un certain nombre d’indices factuels, le ou la responsable hiérarchique convoque la personne concernée et va :
- Relever les faits observés du changement au travail
- Demander des explications et des éclaircissements
- Écouter ses arguments et les raisons évoquées
- Rappeler les exigences du descriptif de poste
- Informer du déroulement de la procédure existante
- Formuler son inquiétude
- Exprimer ses attentes
- Fixer des objectifs d’amélioration en fonction des éléments observés
- Poser un délai
- Agencer la date du prochain entretien
- Notifier l’ensemble par écrit
- Le signer et le faire cosigner par la personne concernée.
Mener un entretien difficile n’est jamais simple. Le ou la responsable doit garder à l’esprit que son attitude – verbale, non verbale ou même involontaire – influence fortement les réactions de la personne en face. Si l’entreprise dispose de ressources en ressources humaines, il peut être pertinent de solliciter les conseillers ou conseillères RH pour bien préparer ce premier échange.
Phase d’évaluation
D’une durée variable – généralement d’un à quatre mois selon l’entreprise, le service ou les spécificités du poste –, cette période permet d’évaluer si la personne parvient à se repositionner.
Le ou la responsable hiérarchique observe les évolutions : amélioration, stagnation ou aggravation de la situation. Ces éléments sont consignés dans un document qui servira de base pour le prochain entretien.
Objectifs atteints : Entretien de clôture
Le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée résument la période d’évaluation. Chacun exprime son point de vue. Cette entrevue porte sur :
- Une discussion sur les comportements observés
- Un rappel des faits constatés lors de l’entretien précédent
- Une appréciation de la période écoulée
Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée.
Si les objectifs sont en grande partie atteints par la personne concernée, le ou la responsable hiérarchique met un terme à la période d’évaluation. Avant de clore le dossier, il ou elle va :
- Reconnaître l’atteinte des objectifs
- Saluer l’amélioration des prestations
- Féliciter la personne
- L’encourager à poursuivre dans la même direction
- Fixer des objectifs pour améliorer les performances
- Maintenir le niveau d’attention
Objectifs atteints : Entretien de clôture
Le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée résument la période d’évaluation. Chacun exprime son point de vue. Cette entrevue porte sur :
- Une discussion sur les comportements observés
- Un rappel des faits constatés lors de l’entretien précédent
- Une appréciation de la période écoulée
Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée.
Si les objectifs sont en grande partie atteints par la personne concernée, le ou la responsable hiérarchique met un terme à la période d’évaluation. Avant de clore le dossier, il ou elle va :
- Reconnaître l’atteinte des objectifs
- Saluer l’amélioration des prestations
- Féliciter la personne
- L’encourager à poursuivre dans la même direction
- Fixer des objectifs pour améliorer les performances
- Maintenir le niveau d’attention
Objectifs non atteints : Entretien de clarification
Le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée résument la période d’évaluation. Chacun exprime son point de vue. Cette entrevue porte sur :
- Une discussion sur les comportements observés
- Un rappel des faits constatés lors de l’entretien précédent
- Une appréciation de la période écoulée
L’entretien se termine par un compte rendu écrit, signé par le ou la responsable hiérarchique et la personne concernée.
Si le ou la responsable hiérarchique constate qu’une grande partie des objectifs fixés lors de l’entretien précédent n’a pas été atteinte, il ou elle interroge la personne concernée sur d’éventuelles causes non professionnelles (personnelles, familiales, santé, etc.) à l’origine des faits observés.
Cet entretien difficile, souvent qualifié de « confrontation constructive », est généralement mené par le ou la responsable RH de l’entreprise, en présence de la personne de rang hiérarchique supérieur qui a noté les manquements et changements. La personne concernée est informée de la possibilité d’être accompagnée d’une personne de son choix (collègue, assistant·e du service social, infirmier·ère).
En l’absence d’un service RH, le ou la cadre est accompagné des personnes suivantes : personne du rang supérieur voire à la tête d’un service, ou directeur/directrice en cas de petite structure. À ce stade de la procédure, il est essentiel qu’un message officiel soit communiqué.
Les objectifs et les buts de cet entretien sont de :
- Rappeler les faits objectifs, factuels et les faits repérés et répétés
- Affirmer que ces faits ne peuvent plus être tolérés par l’entreprise
- Informer des sanctions administratives éventuelles en cas de persistance des faits et de la non-atteinte des objectifs formulés
- Évoquer l’éventualité d’une relation de cause à effet entre les faits observés et une conduite addictive
- Informer de la politique d’aide de l’entreprise
- Susciter chez la personne concernée une prise de conscience de la gravité de la situation
- Encourager la personne concernée à accepter le programme d’aide
Les personnes présentes à cette réunion doivent faire comprendre à la personne concernée, de manière acceptable, que son comportement au travail pose un problème à l’entreprise et qu’elle ne peut l’accepter sur le long terme. L’objectif n’est pas d’aborder directement la question de la conduite addictive, mais d’évoquer les conséquences sur la qualité du travail et des prestations professionnelles.
Cet entretien de clarification doit permettre de proposer des solutions constructives et un projet d’aide pour la personne concernée, à condition qu’elle accepte.
