Adaptation de l’entourage professionnel

Une entreprise peut mettre en place et combiner différentes mesures de prévention en relation avec les conduites addictives. Il peut s’agir d’un programme de prévention, de l’instauration d’une démarche d’Intervention Précoce (IP), de formation des cadres, etc. Toutefois, malgré ces initiatives, il peut arriver qu’une ou plusieurs situations en lien avec, par exemple, la prise de substances émergent. Ainsi, même si les mesures de prévention contribuent à éviter la survenance de cas, elles ne sont pas infaillibles pour autant. C’est pourquoi, il est important pour toute personnes dont ce serait la responsabilité de savoir comment réagir face à ce type de situation.

L’entourage d’une personne dépendante modifie souvent son propre comportement. Cela concerne surtout le cercle amical ou familial et plus généralement les proches. Mais ce phénomène peut également toucher les collègues. 

Bien souvent au travail, tout le monde est au courant du problème… mais personne n’ose l’aborder ! Le sujet est tabou et les réticences à en parler sont tenaces. La peur de froisser l’autre – collègue parfois de longue date – joue aussi un rôle. Face à un problème de consommation problématique ou de dépendance, le personnel et parfois aussi les cadres, ne sachant pas comment aborder la situation, développent des comportements adaptatifs. 

Par souci d’aider, des collègues vont parfois, dans un premier temps, corriger les erreurs, rattraper les retards et cacher la situation à la hiérarchie. C’est une forme de protection. Ces collègues agissent ainsi en pensant le faire pour le bien de la personne, en estimant que cette dernière a déjà suffisamment de problèmes. Évoquer la situation à la cheffe ou au chef direct peut alors être perçu comme une dénonciation, avec la crainte qu’une sanction lourde, voire un licenciement, se produise. 

Cette surprotection conduit une partie de l’entourage professionnel à s’adapter à la situation de la personne. Il s’agit notamment d’accepter des changements qui ne seraient pas tolérés chez un ou une collègue ne traversant pas de telles difficultés. Ainsi, bien que l’intention soit d’aider, le silence permet aux difficultés de perdurer. Si aucune mesure n’est prise, le message inconscient envoyé à la personne est qu’elle peut continuer à poursuivre sa conduite addictive sans que l’entreprise réagisse. 

Il se passe souvent des années avant que l’entourage professionnel atteigne la limite de sa tolérance. Il prend alors conscience d’être allé trop loin et d’avoir manqué à son devoir. Il se sent coupable et coresponsable de la situation. Quand la loi du silence s’est installée depuis longtemps, il est difficile d’en sortir. Personne n’ose en parler de peur d’être tenu responsable. Dès lors, l’encadrement direct est « sommé » de prendre les choses en main et de se « débarrasser » du problème. 

Lorsqu’on occupe le rôle de cadre, il est parfois difficile d’aborder une situation impliquant une conduite addictive. Ainsi, en tant que cadre, on peut aussi avoir une implication directe dans la situation. Par exemple, en cas de nomination/promotion à l’interne au poste de cadre, les autres collègues sont des personnes connues depuis longtemps. Alors les cadres ne savent pas toujours comment s’y prendre, et préfèrent parfois ne rien faire, pour éviter une forme de rejets par les collègues.   

Pour les cadres de proximité ayant un ancien style de management, les comportements d’adaption décrits peuvent exister. De façon un peu paternaliste, la personne occupant la fonction de cadre va s’engager personnellement dans le processus et va taire la situation à sa hiérarchie.